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中国本土门窗业如何组织再造?

2015-12-23 10:40 来源:腾讯家居
核心提示:众多中国本土门窗行业在其发展过程中,一直在进行管理体制建设与完善,有很多值得肯定的优势和成功经验。

众多中国本土门窗行业在其发展过程中,一直在进行管理体制建设与完善,有很多值得肯定的优势和成功经验,比如:漂亮的厂房,相对先进的设备、基础数据基本健全、导入ERP等等,有的企业计件制运作成熟、有的企业核心人员稳定、有的企业品牌和市场口碑高……但繁荣的景象下也存在许多的不足之处。作为企业发展永动机的老板,就组织管理这块儿,痛楚只有他本人知道。

  华工精益管理研究中心结合几家正在辅导和已经辅导的门窗企业的组织结构,发现有一个共性:

1、没有独立的稽核监督机构,工厂有决策,有执行,但无监督,执行的效果大打折扣,因为人都是趋利避害的,对自己没有利的事情和没有人检查的事情,一般都不会执行的很好;如果再麻烦一点,他执行的效果将更差;

2、计划物控部职能要么归生产部直管,既做球员又做裁判,要么就是职能分散,没有横向控制作用;

3、品质部和技术部基础薄弱,话语权不足,车间负责人及厂长基本上都很强势,他们要么是唯出货至上或唯产量至上的管理者,要么是从基层做起来知道怎么做事不知道怎么管事的伪管理者。

4、无人对制度、流程、标准或公司要求是否被落实执行进行检查跟进,目前各企业虽有部分制度、流程,但完全被执行到位的不多;无人行使监督检查职能,各部门工作只能靠上级领导检查,但行政领导往往会因为精力有限,检查处于失控状态。“有人做事,无人管事”、“各自为政,自以为是、互相推诿”现象严重,最终导致执行力低下。

  当然,不同的企业发展历程不同,内部经历的人和事不同,所以组织架构设计也不同。

 就中国本土门窗行业而言,结合上述共性,组织架构设计及实施中要注意的有以下几点:

1、行政领导往往会因为精力有限,检查处于失控状态。所以要遵循横向部门相互制约的原则,让部门之间、岗位之间和工序之间相互管起来,因为只有横向关系才能管的细。如设立独立的计划物控部,计划员就不要归属在生产部

2、部门设置考虑当前及一年内的发展需要,不要太虚幻,老板要从具体的事务中解脱出来既然建立了完善的职能部门,强势和事必躬亲的老板,就不要直接插手或代理着许多部门的工作,这样会导致部门功能无法发挥。老板直接指挥多头管理、交叉管理等将直接导致分工不明、责任不清。最终,管理效果依赖于老板个人,老板从早累到晚,却累而低效

3、懂得分权。设立独立的稽核部门,归属于总经理直管,分权如品管部有品质管理权与品质监控权,也要在部门间、岗位间分权,不要让一个部门集决策权、执行权、监督权于一身,否则虽然解脱了老板,其实只是从老板的集权转变到部门集权,而在部门间、岗位间却没有形成相互监控、相互分权的关系。如生产管理方式如生产计划的制定及管控不应该是由车间自主制订计划、自行安排生产及跟进,而是要计划物控部这个外部的监控与约束,降低车间生产随意性来大大提升生产效率

4、部门归属合理。如果对分权本质不了解,很容易导致部门归属不合理。如有的企业将品管部归属生产部管理,将仓库划归采购部管理。监控部门划归作业部门管理,无法形成相互制约的关系,必然造成很多的问题得不到暴露,管理改善更是举步维艰。如仓库划归采购部管理,如采购乱购物料,仓库就肯定不会说,因为采购是他的上级。 

  企业要做组织再造,从以下几个方面入手:

1、成立稽核中心(或稽核办),建立稽核制度,对公司全方位实施稽核监督,推动各部门间、工序间横向控制关系,实施事事稽核、日日稽核、日日考核激励,从而全面提升执行力;

2、公司高层以身作则,维护稽核权威性,自觉遵守所有既定规章制度,在员工中重塑公平公正的形象;

3、成立PMC部(计划物控部),根据订单要求制定《生产计划》给到各车间并监督检查车间的完成结果,根据订单排期做物料需求计划给采购并监督检查采购追回物料的执行结果,并且根据执行的状况实施激励;

4、对现有组织架构、各部门人力资源配置进行分析,实施定岗定编,结合现有经营状况对人力资源进行重新布局,优化掉不合格的人员,优化各部门人力资源结构。

所以,企业没有一个科学的“结构”,没有一个横向“监督机制”,将导致组织管理低效,有标准也等于没有。所以,企业在设计组织架构时,除了依照主业务流程、职能分工原理组建完善的职能部门外,更要建立起职能部门与作业部门间的制约关系,让决策权、执行权、监督权,三权分离,提高组织运作效率。


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作者:李湘整理 责任编辑:门窗频道编辑
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